Das Handlungsfeld der psychologischen Sicherheit

Die Voraussetzung und das Fundament einer kontinuierlichen und nachhaltigen Teamentwicklung

Die psychologische Sicherheit ist das Fundament für eine nachhaltige Teamentwicklung

Was bedeutet psychologische Sicherheit?

Der Begriff der psychologischen Sicherheit geht auf Amy Edmondson zurück. Ihrer Definition entsprechend bezeichnet die psychologische Sicherheit eine  vertrauensvolle Atmosphäre, in der alle Teammitglieder sie selbst sein und sich offen äußern können und dürfen, ohne beschämt, abgewiesen, oder anderweitig negativ sanktioniert zu werden 1.

Psychologische Sicherheit ist die Voraussetzung für eine kontinuierliche Verbesserung

In einem Team lässt sich psychologische Sicherheit beispielsweise daran erkennen, dass Teammitglieder Konflikte offen und wertschätzend bearbeiten und andere um Hilfe und Unterstützung bitten, sobald sie bei einer Aufgabe nicht weiterkommen. Die Teammitglieder weisen angstfrei auf mögliche Risiken bei der Zielerreichung hin, damit gemeinsam Gegenmaßnahmen erarbeitet werden können. Außerdem machen sie in der Retrospektive Vorschläge zur Verbesserung der gemeinsamen Zusammenarbeit.

Bereits diese Beispiele verdeutlichen, dass psychologische Sicherheit die Grundvoraussetzung dafür ist, damit ein Team erfolgreich zusammenarbeiten und sich kontinuierlich wie auch nachhaltig verbessern kann. Aus diesem Grund haben wir die psychologische Sicherheit als Fundament in das Modell für nachhaltige Teamentwicklung integriert.

Psychologische Sicherheit ist der Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg

Die Bedeutung der psychologischen Sicherheit für eine gute Entwicklung eines Teams hat Google durch seine Aristoteles Studie nachgewiesen. Im Rahmen dieser Studie untersuchte Google, in wie weit sich die „performenden“ von den „nicht performenden“ Teams des Unternehmens voneinander unterschieden. Oder anders formuliert, gingen sie der Frage nach, was Teams erfolgreich oder eben nicht erfolgreich werden lässt.

Durch ihre Studie kamen sie zu dem Ergebnis, dass insgesamt fünf Faktoren ausschlaggebend dafür waren, damit eine Gruppe von Menschen zu einem richtigen Team wird, das wertstiftende Arbeitsergebnisse liefert. Hierbei war die psychologische Sicherheit mit deutlichem Abstand zu den anderen Faktoren auf Platz 12. Selbstverständlich sollten bei der Teamentwicklung auch die übrigen vier Faktoren berücksichtigt werden. Diese können in der verlinkten Studie nachgelesen werden. Sie haben jedoch nicht ansatzweise den Einfluss auf ein Team, den die psychologische Sicherheit hat.

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Woran lässt sich psychologische Sicherheit in einem Team erkennen?

Einige Beispiele für eine gute psychologische Sicherheit im Team haben wir bereits beschrieben: Konflikte, die von den Teammitgliedern offen und wertschätzend bearbeitet werden, aber auch Teammitglieder, die sich um Hilfe und Unterstützung bitten, sobald sie bei einer Aufgabe nicht weiterkommen. Außerdem haben wir Teammitglieder beschrieben, die auf mögliche Risiken bei der Zielerreichung hinweisen und konkrete Vorschläge zur Verbesserung der gemeinsamen Zusammenarbeit machen. Unserer Erfahrung nach gibt es weitere Verhaltensweisen, die auf eine gute psychologische Sicherheit im Team hinweisen.

Beispiele für Verhaltensweisen

  • Wertstiftender Umgang mit Wortbeiträgen in Diskussionen
    Die Teammitglieder kommentieren die Wortbeiträge der anderen auf eine wertschätzende Art und Weise. Sie geben zu, wenn sie einen Wortbeitrag nicht verstanden haben, sodass Unklarheiten im Team geklärt werden können.
  • Konstruktives Feedback & Kritik
    Die Teammitglieder geben sich gegenseitig Feedback und äußern auch konstruktive Kritik, sofern das notwendig ist. Dabei sprechen sie offen über Fehler und Probleme, um gemeinsam aus der Situation zu lernen.
  • Wagen von Experimenten
    Das Team wagt gemeinsam Experimente, um aus diesen zu lernen.
  • Thematisierung von privaten Themen
    Die Teammitglieder bemerken Veränderungen im Verhalten oder in der Stimmung der anderen und gehen empathisch mit dieser Situation um. Sie reden auch über private Themen und tauschen sich bereitwillig über diese aus.
  • Thematisieren von Werteverletzungen
    Die Teammitglieder machen sich gegenseitig auf Verstöße gegen die gemeinsamen Werte und Prinzipien aufmerksam und besprechen, wie sie damit umgehen möchten.
  • Kontinuierliche Verbesserung außerhalb von Retrospektiven
    Das Team entwickelt auch außerhalb von Retrospektiven Verbesserungsvorschläge zur Verbesserung der gemeinsamen Zusammenarbeit – beispielsweise im Anschluss an das Daily-Standup.

Verletzungen der psychologischen Sicherheit können unbemerkt passieren

In der Definition der psychologischen Sicherheit werden neben Beschämung, Abweisung auch anderweitige negative Sanktionen thematisiert. Aber welche Sanktionen können Teammitglieder befürchten? Viele Team-Coaches, die darüber oder über die psychologische Sicherheit ihres Teams reflektieren, denken dabei in erster Linie an arbeitsrechtliche Konsequenzen wie Abmahnungen oder Kündigungen. Es gibt jedoch viele weitere Sanktionen, die auf den ersten Blick zunächst wenig dramatisch wirken, aber dennoch eine große Wirkung im Team entfalten können.

Beispiele für solche Sanktionen

  • Sarkastische Kommentare von den übrigen Teammitgliedern
    Reaktionen, die wenig wertschätzend formuliert sind und ein Teammitglied schnell in der Gruppe bloßstellen können.
  • Unterbrechungen und ins Wort fallen
    Einzelne Teammitglieder, die ein anderes Teammitglied daran hindern, seinen Wortbeitrag zu beenden.
  • Mehrarbeit durch fehlende Übernahme von Verantwortung im Team
    Ein Teammitglied, das eine Idee im Team vorstellt, muss diese anschließend eigenständig umsetzen. Der Grund: Niemand übernimmt bereitwillig Verantwortung im Team.
  • Ausgrenzung aus dem Team
    Ein Teammitglied, das auf Risiken bei der Zielerreichung hinweist, wird von den übrigen Teammitgliedern ausgegrenzt. In ihren Augen wirkt der Hinweis auf mögliche Risiken unbequem und „nervig“.
  • Persönliche Konflikte
    Ein Teammitglied weiß, wenn es seine Meinung äußern würde, würde ein Konflikt mit einem anderen Teammitglied entstehen.
Die "Best friends forever" haben Probleme bei der psychologischen Sicherheit

Dies sind nur einige Beispiele für viele weitere Sanktionen, die Teammitglieder verunsichern und davor zurückschrecken lassen können, ihre Meinung zu sagen oder ihre Gedanken zu teilen. Alle Sanktionen haben die gleiche Folge: Das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung findet nicht (mehr) im Team statt. Durch die Defizite des Teams im Handlungsfeld der psychologischen Sicherheit tritt das Team auf der Stelle. Hierdurch ist die Teamarbeit im schlimmsten Fall langfristig zum Scheitern verurteilt.

Grundlage und sicheren Raum für psychologische Sicherheit schaffen…

Um im eigenen Team psychologische Sicherheit zu entwickeln, kann der Team-Coach eigene Erzählungen, Erfahrungen und Geschichten mit dem Team teilen. Hierdurch stellt er gleichzeitig eine Verbindung mit den Teammitgliedern auf emotionaler Ebene her. Inhaltlich eigenen sich hierfür persönliche, witzige, aber auch peinliche Erlebnisse aus der eigenen Kindheit oder beruflichen Laufbahn. Auch Themen, die einen aktuell beschäftigen, können geteilt werden. Der Mut, vermeintlich banale (Rück-)Fragen an das Team zu stellen, hilft, vorzuleben, dass sich niemand davor scheuen muss, eine Frage zu stellen. Schließlich ist es jede Frage wert, gestellt zu werden.

Bei den Erzählungen und den Fragen muss der Team-Coach jedoch unbedingt darauf achten, authentisch zu bleiben. Gespieltes Interesse, absichtlich falsch gestellte Fragen oder erfundene Geschichten werden von den Teammitgliedern enttarnt. Das hätte schwerwiegenden Folgen für die Glaubwürdigkeit des Team-Coaches und somit auch für die psychologische Sicherheit des Teams.

… und die psychologische Sicherheit vor Verletzungen schützen

In seinen verschiedenen Rollen ist der Team-Coach gefordert, die psychologische Sicherheit in unterschiedlichen Situationen zu verteidigen. Hierfür muss er insbesondere jene Situationen erkennen können, in denen sie verletzt werden kann und die wir beispielhaft oben dargestellt haben. Indem der Team-Coach in diesen Situationen frühzeitig eingreift, verhindert er, dass die psychologische Sicherheit verletzt wird und die kontinuierliche Verbesserung zum Erliegen kommt.

Hierfür kann er beispielsweise auf vertrauliche Einzelgespräche mit den beteiligten Teammitgliedern zurückgreifen. Auch die Durchführung einer Retrospektive kann helfen. Es ist aber auch gut möglich, dass eine strikte Moderation durch den Team-Coach notwendig ist, um die psychologische Sicherheit zu verteidigen.

In virtuellen Teams ist psychologische Sicherheit schwieriger zu erreichen

Neben Methoden wie dem Teilen eigener und persönlicher Geschichten gibt es weitere Wege, die sich positiv auf die psychologische Sicherheit des Teams auswirken. Dazu gehören beispielsweise die vielen spontanen Treffen der Teammitglieder an der Kaffeemaschine. Auch gemeinsame Mittagspausen oder die ungeplanten Begegnungen auf dem Gang gehören dazu. All diese spontanen Treffen führen zu Smalltalk und unterbewusst zu steigendem gegenseitigem Verständnis füreinander und Vertrauen ineinander. Das Problem dabei: Teams, die virtuell arbeiten, haben diese Möglichkeiten in der Regel nicht. Auch kurze Späße eines Teilnehmenden, die dieser als Kommentar am Rande einer Vor-Ort-Diskussion einstreuen kann, sind in einer Videokonferenz nur schwer bis gar nicht möglich. Schließlich würde dies die laufende Diskussion stören und den Verursacher unfreundlich wirken lassen.

Kreativität des Team-Coaches gefordert

In virtuellen Teams muss der Team-Coach deshalb kreativ werden. Ein guter Startpunkt ist es, die bisher eher zufällige und spontane Smalltalk-Zeit, explizit in die Kalender der Teammitglieder einzutragen. Wir haben gute Erfahrungen damit gemacht,  wöchentlich wechselnde Pärchen von Teammitgliedern zu bilden, die sich zu einem virtuellen Kaffee oder einem virtuellen Mittagessen getroffen haben. Oftmals hilft es auch, den Teammitgliedern vorzuschlagen, sich zehn Minuten vor dem eigentlichen Start in die Videokonferenz des Standup-Meetings einzuwählen. Hierdurch können die Teammitglieder miteinander in den Tag starten und sich auch über private Themen unterhalten. Teammitglieder, die daran eher weniger Interesse haben, können sich einfach pünktlich zum Daily einwählen und werden hierdurch nicht vom Smalltalk der übrigen Teammitglieder gestört.

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Fehlende Gestik und Mimik in asynchroner Kommunikation

Wenn Teammitglieder nicht persönlich in einem Raum miteinander sprechen können, kommunizieren diese in der Regel mithilfe von Chatnachrichten, E-Mails oder auch Videokonferenzen miteinander. Die Kamerabilder in derartigen Videokonferenzen sehen oft gleich aus. Einzelne Teilnehmende sind bis zur Hälfte ihres Körpers zu sehen, bei anderen ist lediglich die Augenpartie zu sehen. Der Rest lässt sein Kamerabild komplett ausgeschaltet. Verschiedene Kamerabilder erzeugen das Gefühl, als würden die Teilnehmenden auf einen herabschauen. Selten werden Hände als Gestik eingesetzt. Diese bleiben lieber an Tastatur und Maus.

Psychologische Sicherheit ist virtuell gefährdeter

Damit haben Videokonferenzen, E-Mails und auch Chatnachrichten als Kommunikationsmedium eine Gemeinsamkeit. Dem Empfänger der jeweiligen Nachricht fehlen jegliche Mimik und Gestik des Senders. Hierdurch ist es für den Empfänger schwer zu erkennen, wie genau der Sender die Nachricht wirklich meint. Freundlich? Feindlich? Konstruktiv oder doch vernichtend? Dies kann schnell zu Missverständnissen oder im schlimmsten Fall zu persönlichen Konflikten zwischen Sender und Empfänger führen. Auch auf die psychologische Sicherheit des Teams hat das Auswirkungen.

Teammitglieder sensibilisieren

Wir haben gute Erfahrungen damit gemacht, als Team-Coach die Teammitglieder mithilfe des Vier-Seiten-Modells von Schulz von Thun über die Gefahren der (digitalen) Kommunikation aufzuklären. Hierdurch konnten wir sie für mögliche Missverständnisse sensibilisieren. Nach vorheriger Zustimmung der beteiligten Teammitglieder haben wir hierfür E-Mails ausgedruckt, die innerhalb des Teams verschickt wurden und zu persönlichen Konflikten führten. Diese wurden gemeinsam bearbeitet und dienten dann im gemeinsamen Termin als warnendes Beispiel.

Umgang mit Videokonferenzen thematisieren

Der wertstiftende Umgang mit dem eigenen Kamerabild in Videokonferenzen sollte bei den Teammitgliedern immer wieder motiviert werden. In einem unserer Projekte hatte hierzu die Personalentwicklung eine kreative Idee. Diese engagierte kurzerhand einen Experten für Körpersprache, der erklärte, wie wichtig die eigene Körperhaltung und die Nutzung der eigenen Hände für eine gute Kommunikation in einer Videokonferenz sei. Auch über den Einfluss der Position der Videokamera – um ein „herabschauen“ zu verhindern – wurde gesprochen. Dies führte dazu, dass noch heute einige Teammitglieder ihren Laptop erhöht auf dem Schreibtisch stehen haben. Der Grund: Ihnen ist es wichtig, mit ihrem Gesprächspartner auf Augenhöhe zu interagieren.

Fußnoten und Quellen

  1. Amy Edmondson: Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams von Amy Edmondson. Johnson Graduate School of Management, Cornell University, 1999