Das Handlungsfeld der psychologischen Sicherheit

Das Fundament einer erfolgreichen und nachhaltigen Teamentwicklung

Psychologische Sicherheit wird als die vertrauensvolle Atmosphäre bezeichnet, in der alle Teammitglieder sie selbst sein und sich offen äußern können und dürfen, ohne beschämt, abgewiesen, oder anderweitig negativ sanktioniert zu werden 1.

Psychologische Sicherheit lässt sich in einem Team beispielsweise daran erkennen, dass Teammitglieder Konflikte offen und wertschätzend bearbeiten und um Hilfe und Unterstützung bitten. Außerdem lässt sie sich daran erkennen, dass Teammitglieder angstfrei auf mögliche Risiken hinweisen und Vorschläge zur Verbesserung der gemeinsamen Zusammenarbeit machen. Diese Beispiele verdeutlichen, dass psychologische Sicherheit die Grundvoraussetzung dafür ist, damit ein Team erfolgreich zusammenarbeiten und sich kontinuierlich wie auch nachhaltig verbessern kann. Aus diesem Grund stellt die psychologische Sicherheit das Fundament im Modell für nachhaltige Teamentwicklung dar.

Die psychologische Sicherheit ist das Fundament für eine nachhaltige Teamentwicklung

Psychologische Sicherheit macht den Unterschied

Die Bedeutung der psychologischen Sicherheit für die Entwicklung eines Teams geht auf Google und seine Aristoteles Studie zurück. Im Rahmen dieser Studie untersuchte Google, in wie weit sich die „performenden“ und die „nicht performenden“ Teams des Unternehmens voneinander unterschieden. Dabei kamen sie zu dem Ergebnis, dass dafür fünf Faktoren ausschlaggebend waren. Der mit Abstand wichtigste Faktor, damit eine Gruppe von Menschen zu einem richtigen Team werden und wertstiftende Arbeitsergebnisse liefern kann: psychologische Sicherheit.2. Die übrigen vier Faktoren können in der verlinkten Studie nachgelesen werden.

Auswirkungen durch fehlende psychologische Sicherheit

In der Definition der psychologischen Sicherheit werden neben Beschämung, Abweisung auch anderweitige negative Sanktionen genannt. Aber welche Sanktionen sind damit gemeint? Viele Team-Coaches, die darüber oder über die psychologische Sicherheit nachdenken, denken dabei in erster Linie an arbeitsrechtliche Konsequenzen wie eine Abmahnung oder Kündigung. Dadurch übersehen sie viele weitere Sanktionen, die zwar auf den ersten Blick zunächst wenig dramatisch wirken, aber dennoch eine große Wirkung im Team entfalten können.

Beispiele für solche Sanktionen

  • Sarkastische Kommentare von den übrigen Teammitgliedern
    Reaktionen, die wenig wertschätzend formuliert sind und ein Teammitglied schnell bloßstellen können.
  • Unterbrechungen und ins Wort fallen
    Einzelne Teammitglieder, die ein einzelnes Teammitglied daran hindern, seinen Wortbeitrag zu beenden.
  • Mehrarbeit durch fehlende Übernahme von Verantwortung im Team
    Ein Teammitglied, das eine Idee im Team vorstellt, muss diese anschließend eigenständig umsetzen. Der Grund: Niemand übernimmt bereitwillig Verantwortung im Team.
  • Ausgrenzung aus dem Team
    Ein Teammitglied, das auf Risiken bei der Zielerreichung hinweist, wird von den übrigen Teammitgliedern ausgegrenzt. In ihren Augen wirkt der Hinweis auf mögliche Risiken unbequem und „nervig“.
  • Persönliche Konflikte
    Ein Teammitglied weiß, wenn es seine Meinung äußern würde, würde ein Konflikt mit einem anderen Teammitglied entstehen.

Dies sind nur einige Beispiele für viele weitere Sanktionen, die Teammitglieder verunsichern und zurückschrecken lassen können. Sie alle haben die gleiche Folge: Das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung findet im Team nicht (mehr) statt. Durch die Defizite des Teams im Handlungsfeld der psychologischen Sicherheit tritt das Team auf der Stelle. Hierdurch ist die Teamarbeit langfristig zum Scheitern verurteilt.

Der Team-Coach ist gefordert, die psychologische Sicherheit aufzubauen...

Grundlage und sicheren Raum für psychologische Sicherheit schaffen…

Eigene Erzählungen und Geschichten als Team-Coach mit dem Team zu teilen, eignen sich dafür, um eine Verbindung zu den Teammitgliedern auf emotionaler Ebene herzustellen und sich selbst verletzlich zu zeigen. Inhaltlich eignen sich dafür persönliche und durchaus auch peinliche Erlebnisse aus der eigenen Kindheit. Auch Themen, die einen aktuell privat beschäftigen, können geteilt werden. Mut, vermeintlich banale (Rück-)Fragen an das Team zu stellen, hilft, vorzuleben, dass sich niemand davor scheuen muss, eine Frage zu stellen. Schließlich ist es jede Frage wert, gestellt zu werden. Bei den Erzählungen und den Fragen muss der Team-Coach jedoch unbedingt darauf achten, authentisch zu bleiben. Gespieltes Interesse, absichtlich falsch gestellte Fragen oder erfundene Geschichten werden von den Teammitgliedern enttarnt. Das hätte schwerwiegenden Folgen für die Glaubwürdigkeit des Team-Coaches und somit auch die psychologische Sicherheit des Teams.

… und vor Verletzungen schützen

In seinen verschiedenen Rollen ist der Team-Coach gefordert, die psychologische Sicherheit in unterschiedlichen Situationen zu verteidigen. Hierfür muss er insbesondere jene Situationen erkennen können, die wir beispielhaft oben dargestellt haben. Indem der Team-Coach in diesen frühzeitig eingreift, verhindert er, dass die psychologische Sicherheit verletzt wird und die kontinuierliche Verbesserung zum Erliegen kommt. Hierfür kann er beispielsweise auf vertrauliche Einzelgespräche mit den beteiligten Teammitgliedern zurückgreifen. Auch die Durchführung einer Retrospektive kann helfen. Es ist aber auch gut möglich, dass eine strikte Moderation durch den Team-Coach notwendig ist, um die psychologische Sicherheit zu verteidigen.

... und die psychologische Sicherheit zu schützen. Sie ist das Fundament einer erfolgreichen Teamarbeit.

In virtuellen Teams ist psychologische Sicherheit schwieriger zu erreichen

Neben Methoden wie dem Teilen der eigenen und persönlichen Geschichte gibt es weitere Wege, die sich positiv auf die psychologische Sicherheit des Teams auswirken. Dazu gehören beispielsweise die vielen spontanen Treffen der Teammitglieder an der Kaffeemaschine. Auch die gemeinsamen Mittagspausen oder die ungeplanten Begegnungen auf dem Gang gehören dazu. All diese spontanen Treffen führen zu Smalltalk und unterbewusst zu steigendem gegenseitigem Verständnis füreinander und Vertrauen ineinander. Das Problem dabei: Teams, die virtuell arbeiten, haben diese Möglichkeiten in der Regel nicht. Auch kurze Späße eines Teilnehmenden, die dieser als Kommentar am Rande einer Vor-Ort-Diskussion einstreuen könnte, sind in einer Videokonferenz nur schwer möglich. Schließlich würde dies die laufende Diskussion stören und den Verursacher unfreundlich wirken lassen.

Kreativität des Team-Coaches gefordert

In virtuellen Teams muss der Team-Coach deshalb kreativ werden. Ein guter Startpunkt ist es, die bisher eher zufällige und spontane Smalltalk-Zeit, explizit in die Kalender der Teammitglieder einzutragen. Wir haben gute Erfahrungen damit gemacht,  wöchentlich wechselnde Pärchen von Teammitgliedern zu bilden, die sich zu einem virtuellen Kaffee oder einem virtuellen Mittagessen getroffen haben. Oftmals hilft es auch, den Teammitgliedern vorzuschlagen, sich zehn Minuten vor dem eigentlichen Start in die Videokonferenz des Standup-Meetings einzuwählen. Hierdurch können die Teammitglieder miteinander in den Tag starten und sich auch über private Themen unterhalten. Teammitglieder, die daran eher weniger Interesse haben, können sich einfach pünktlich zum Daily einwählen. Sie werden somit nicht vom Smalltalk der übrigen Teammitglieder gestört.

Fehlende Gestik und Mimik in asynchroner Kommunikation

Wenn Teammitglieder nicht persönlich in einem Raum miteinander sprechen können, kommunizieren diese in der Regel mithilfe von Chatnachrichten, E-Mails oder auch Videokonferenzen miteinander. Die Kamerabilder in derartigen Videokonferenzen sehen oft gleich aus. Einzelne Teilnehmende sind bis zur Hälfte ihres Körpers zu sehen, bei anderen ist lediglich die Augenpartie zu sehen. Der Rest lässt sein Kamerabild komplett ausgeschaltet. Verschiedene Kamerabilder erzeugen das Gefühl, als würden die Teilnehmenden auf einen herabschauen. Selten werden Hände als Gestik eingesetzt. Diese bleiben lieber an Tastatur und Maus.

Psychologische Sicherheit ist virtuell gefährdeter

Damit haben Videokonferenzen, E-Mails und auch Chatnachrichten als Kommunikationsmedium eine Gemeinsamkeit. Dem Empfänger der jeweiligen Nachricht fehlen jegliche Mimik und Gestik des Senders. Hierdurch ist es für den Empfänger schwer zu erkennen, wie genau der Sender die Nachricht wirklich meint. Freundlich? Feindlich? Konstruktiv oder doch vernichtend? Dies kann schnell zu Missverständnissen oder im schlimmsten Fall zu persönlichen Konflikten zwischen Sender und Empfänger führen. Auch auf die psychologische Sicherheit des Teams hat das Auswirkungen.

Teammitglieder sensibilisieren

Wir haben gute Erfahrungen damit gemacht, als Team-Coach die Teammitglieder mithilfe des Vier-Seiten-Modells von Schulz von Thun über die Gefahren der (digitalen) Kommunikation aufzuklären. Hierdurch konnten wir sie für mögliche Missverständnisse sensibilisieren. Nach vorheriger Zustimmung der beteiligten Teammitglieder haben wir hierfür E-Mails ausgedruckt, die innerhalb des Teams verschickt wurden und zu persönlichen Konflikten führten. Diese dienten dann im gemeinsamen Termin als warnendes Beispiel.

Umgang mit Videokonferenzen thematisieren

Der wertstiftende Umgang mit dem eigenen Kamerabild in Videokonferenzen sollte immer wieder motiviert werden. In einem unserer Projekte hatte hierzu die Personalentwicklung eine kreative Idee. Diese engagierte kurzerhand einen Experten für Körpersprache, der erklärte, wie wichtig die eigene Körperhaltung und die Nutzung der eigenen Hände für eine gute Kommunikation in einer Videokonferenz sei. Auch über den Einfluss der Position der Videokamera – um ein „herabschauen“ zu verhindern – wurde gesprochen. Dies führte dazu, dass noch heute einige Teammitglieder ihren Laptop erhöht auf dem Schreibtisch stehen haben. Der Grund: Es ist den Teammitgliedern wichtig, mit ihrem Gesprächspartner auf Augenhöhe zu interagieren.

Fußnoten und Quellen

  1. Amy Edmondson: Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams von Amy Edmondson. Johnson Graduate School of Management, Cornell University, 1999
  2. Charles Duhigg: What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team. https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html, 25. Februar 2016.