Was ist das Phasenmodell von Tuckman?
Zwischen 1965 und 1977 entwickelte und veröffentlichte Bruce Tuckman das Phasenmodell, das oft auch als "Teamuhr" oder "Teamentwicklungsuhr" bezeichnet wird.
In seinem Phasenmodell beschreibt Bruce Tuckman fünf verschiedene Phasen, die ein Team seiner Meinung nach im Laufe der Teamentwicklung und Zusammenarbeit durchläuft. Die Phasen beginnen mit der Teamgründung und Teambildung (Forming, Storming und Norming). Darauf folgt die produktivste Phase, in der wertvolle Arbeitsergebnisse entstehen (Performing), sowie die abschließende Auflösung des Teams nach Erreichen der gemeinsamen Ziele (Adjourning).
Das bekannteste Modell für Teamentwicklung
Aufgrund der einfachen Darstellung der fünf Teamentwicklungsphasen erfreut sich das Phasenmodell von Tuckman großer Beliebtheit. Meiner Meinung nach ist es sogar das bekannteste Modell in der Teamentwicklung. So ist es nicht verwunderlich, dass es sowohl in der Literatur als auch in fast jedem Training zum Thema Teamentwicklung referenziert wird. Sogar im Wikipedia-Artikel zum Thema "Teambildung" ist es zu finden.
Aus diesen Gründen hat fast jeder, den ich kenne, der für Teams verantwortlich ist, in seiner Karriere schon mit Tuckmans Teamuhr gearbeitet.
Tuckmans Phasenmodell durch Studien teilweise widerlegt
Wenn du jetzt denkst: "Toll, ich habe mein Modell für Teamentwicklung gefunden! Sag mir, wie ich damit mein Team weiterentwickeln kann!" – dann muss ich deine Euphorie erst einmal dämpfen. So einfach, wie die Teamuhr auf den ersten Blick erscheint und oft verstanden wird, ist sie leider nicht. Dass 2007 einzelne Aspekte des Phasenmodells durch eine Studie widerlegt wurden, macht es aus meiner Sicht auch nicht besser.
Bevor wir uns all dem zuwenden, werfen wir zunächst einen Blick auf Bedeutung und Ablauf der fünf Teamentwicklungsphasen. Danach zeige ich dir, welche Aspekte der Teamuhr von Bruce Tuckman durch eine Studie widerlegt wurden und welche Methode dir hilft, dein Team wirklich weiterzuentwickeln.
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Fünf Phasen der Teamuhr: Ablauf und Bedeutung
Im vorigen Abschnitt haben wir uns nur kurz mit den fünf Phasen der Teamentwicklung beschäftigt. Nun wollen wir sie im Detail betrachten.
Nach der Teamuhr von Tuckman beginnt der Lebenszyklus eines Teams mit seiner Gründung und Formung (Forming-, Storming- und Norming-Phase). Es folgt die Phase der produktivsten Zusammenarbeit (die Performing-Phase) und schließlich, die Auflösung des Teams (Adjourning-Phase). Die Auflösungsphase tritt aber hoffentlich ein, weil dein Team seine Ziele erreicht hat – und nicht, weil es wegen anhaltender Teamprobleme von seinem Leiden erlöst werden musste. Auch das habe ich leider schon erlebt.
Nach Tuckman befindet sich dein Team also immer in einer der fünf Phasen der Teamentwicklung:
- 1. Forming
- 2. Storming
- 3. Norming
- 4. Performing
- 5. Adjourning
Im Folgenden stelle ich dir die einzelnen Phasen im Detail vor.
1. Forming
In der ersten Phase der Teamuhr beginnt sich das Team zu formieren und die Teammitglieder lernen sich langsam und vorsichtig kennen.
Erste Teamziele und Grundsätze werden stillschweigend als auch gemeinsam definiert und erarbeitet. Dein Team wendet sich langsam seinen Aufgaben zu. Die Beziehungen und Rollen der Teammitglieder sind jedoch noch nicht definiert und daher für alle Beteiligten unklar.
2. Storming
In der zweiten Phase des Phasenmodells von Tuckman kommt es zu Machtkämpfen um Rollen oder Status im Team, die unter Umständen zu schwerwiegenden Konflikten zwischen einzelnen Teammitgliedern führen können. Daher ist es wichtig, auf mögliche Konflikte zu achten und bei deren Bearbeitung zu unterstützen, um eine weitere Eskalation zu vermeiden.
Konflikte entstehen meist durch unterschiedliche Wertvorstellungen oder unerfüllte Bedürfnisse der einzelnen Teammitglieder. Trotz dieser Probleme beginnt dein Team, seine Zusammenarbeit zu organisieren und sich abzustimmen. Die Leistung deines Teams ist jedoch immer noch gering.
3. Norming
Nun entstehen Normen und Teamregeln für das Team. Dies kann durch explizite Erarbeitung in der Gruppe geschehen, aber auch stillschweigend. Ich empfehle dir jedoch, explizit mit deinen Teammitgliedern an gemeinsamen Werten und Teamregeln zu arbeiten. Im verlinkten Artikel habe ich dir beschrieben, wie du dabei vorgehen kannst.
Beim Norming finden deine Teammitglieder zunehmend ihre Rolle im Team. Dadurch verstärkt sich die Zusammenarbeit in deinem Team. Dein Team beginnt, gemeinsam an den Aufgaben zu arbeiten, da die Konflikte gelöst sind und die Anerkennung, Akzeptanz und Wertschätzung der Teammitglieder untereinander steigt.
Tipp: Gerade in dieser Phase der Teamentwicklung ist es hilfreich, eine regelmäßige Retrospektive durchzuführen, in der die Teammitglieder verschiedene Maßnahmen zur Verbesserung der gemeinsamen Zusammenarbeit erarbeiten und anschließend umsetzen können.
4. Performing
Dein Team hat in dieser Teamentwicklungsphase seine produktivste Entwicklungsstufe erreicht und ist auf das gemeinsame Ziel ausgerichtet. Es arbeitet gemeinsam daran, dieses Ziel zu erreichen.
Die Leistungen der einzelnen Teammitglieder sind konstant gut. Die Zusammenarbeit im Team entwickelt sich weiter und wird durch Erfolgserlebnisse gestärkt und unterstützt. Die Teammitglieder helfen sich gegenseitig und gehen offen miteinander um. Dies wirkt sich positiv auf die Bearbeitung der Aufgaben aus: Die Leistungsfähigkeit des Teams ist hoch und zeichnet sich durch einen hohen Grad an Selbstorganisation aus.
Teams, die sich in diesem Zustand befinden und regelmäßig die Erwartungen ihrer Stakeholder übertreffen, werden auch als High Performing Teams oder High Impact Teams bezeichnet.
5. Adjourning
Die Zusammenarbeit deines Teams neigt sich langsam dem Ende zu. Deshalb arbeiten deine Teammitglieder daran, das gemeinsam Gelernte und Erreichte zu würdigen und für zukünftige Projekte zu bewahren. Sie verabschieden sich voneinander und von den Rollen, die sie im Team gefunden haben. Manchmal ist sogar ein wenig Trauer oder Wehmut zu spüren.
Diese Phase nimmt in der Teamuhr eine kleine Sonderstellung ein. Im Gegensatz zu den anderen Phasen der Teamentwicklung gibt es keine Phase, die auf diese Phase folgen kann.
Nachdem du nun die Teamphasen nach Tuckman kennst, zeige ich dir, wo er in seinem Modell damals daneben lag.
Womit Tuckman im Phasenmodell falsch gelegen hat
Als ich neu und unerfahren in der Teamentwicklung war und auf die Teamuhr stieß, war ich zunächst begeistert. Warum? Weil ich keine Ahnung hatte, wie Teamentwicklung eigentlich funktioniert und was ich tun muss, um meine Teammitglieder persönlich und methodisch weiterzuentwickeln. Deshalb habe ich mich gefreut, wie einfach Tuckmans Teamuhr für mich als Anfänger zu verstehen war. Ich hoffte, dass sie mir helfen würde, mein Team und mein Arbeitsumfeld weiterzuentwickeln.
Mein Gedanke: "Eigentlich muss ich nur herausfinden, in welcher Phase der Teamentwicklung sich mein Team gerade befindet. Anschließend bringe ich es dann von dort aus ins Performing!"
Kurze Zeit später musste ich jedoch feststellen: Bei meinem Team war es schlichtweg unmöglich, die aktuelle Phase zu bestimmen. Einige Teammitglieder waren neu im Unternehmen und befanden sich in der Forming-Phase. Andere Teammitglieder verortete ich aufgrund von Konflikten in der Storming-Phase, während sich einige Teammitglieder schon länger kannten und sich blind verstanden. Letztere ordnete ich der Performing-Phase zu.
Ich wusste also nur, dass sich mein Team irgendwo zwischen Forming, Storming und Performing befand. Mir fehlte ein konkreter Ansatzpunkt.
Modell liefert keinen konkreten Ansatzpunkt
Trotz Tuckmans Phasenmodell war ich also genauso schlau wie vorher. Ich ging dazu über, Teamentwicklung aus dem Bauch heraus zu machen, anstatt mich auf konkrete Methoden oder Modelle zu verlassen.
Auch heute noch treffe ich viele Menschen, die als Führungskraft, People Lead oder Agile Coach tätig sind und über ähnliche Erfahrungen berichten. Auch ihnen hat das Tuckman-Modell nicht in dem Sinne geholfen, wie sie es sich vielleicht gewünscht hätten.
Studie von Pamela Knight im Jahr 2007
Heute weiß ich: Meine damaligen Erfahrungen decken sich mit den Ergebnissen einer Studie, die Pamela J. Knight 2007 an der Defense Acquisition University durchgeführt hat.
Die DAU ist eine Universität des US-Verteidigungsministeriums, an der Studierende in Teams an praxisnahen Projekten arbeiten. Mithilfe von Interviews wollte Pamela Knight herausfinden, wie weit sich die studentischen Teams durch die einzelnen Phasen des Phasenmodells von Tuckman bewegt haben.
Dabei kam sie zu drei interessanten Ergebnissen:
- 1. Die aktuelle Teamentwicklungsphase kann nicht eindeutig bestimmt werden
- 2. Die Reihenfolge der Phasen variiert
- 3. Konflikte treten immer auf – sie sind keine einzelne Phase
Was bedeutet das im Einzelnen?
1. Die aktuelle Teamentwicklungsphase kann nicht eindeutig bestimmt werden
Im Rahmen der Studie war es bei den meisten Teams schwierig bis unmöglich, die aktuelle Teamphase zu bestimmen. Dies lag daran, dass die in Tuckmans Phasenmodell beschriebenen Merkmale der einzelnen Phasen, wie z.B. Zugehörigkeit oder Sachkonflikte, in den Teams nicht eindeutig ausgeprägt waren. Pamela Knight erging es in ihrer Studie also ähnlich wie mir damals – auch ich konnte die Phase meines Teams nicht eindeutig bestimmen.
Knight erklärt dies damit, dass die von Tuckman beschriebenen Phasen der Teamentwicklung nicht nacheinander durchlaufen werden, sondern sich teilweise überlappen oder sogar parallel verlaufen.
2. Die Reihenfolge der Phasen variiert
Auch bei der Abfolge der Teamphasen zeigte die Studie Abweichungen zwischen Teamuhr und Praxis.
Nur wenige Teams, bei denen die Teamphase nach Tuckman bestimmt werden konnte, hielten sich an den im Phasenmodell dargestellten Ablauf. Einige Teams übersprangen in ihrer Entwicklung einzelne Teamentwicklungsphasen, andere durchliefen die Phasen in veränderter Reihenfolge. Auch die Dauer, die die Teams in den fünf Phasen verbrachten, variierte.
Hier wird schnell deutlich, dass Teamentwicklung keinem starren Muster folgt, das für alle Teams gleich ist. Oder kurz gesagt: Jedes Team ist anders.
3. Konflikte treten immer auf – sie sind keine einzelne Phase
Besonders spannend finde ich persönlich die dritte Erkenntnis von Pamela Knight.
Während Tuckman mit dem Storming eine explizite Phase vorsieht, in der Konflikte stattfinden, hat sie mit ihrer Studie herausgefunden, dass Konflikte eben keine explizite Teamphase darstellen. Vielmehr sind Konflikte für sie ein Prozess, der in einem Team während der gesamten Teamarbeit stattfindet – mal mehr, mal weniger intensiv.
Je länger Du als Team-Coach tätig bist, desto einleuchtender wird Dir diese Erkenntnis vermutlich erscheinen. Schließlich sind Konflikte ganz normal, denn sie können deinem Team helfen, sich kontinuierlich zu verbessern – zumindest solange sie aktiv thematisiert und bearbeitet werden. Für mich gehört das zum Beispiel zu den typischen Aufgaben eines Scrum Masters und ist für mich auch eine der ersten Antworten auf die Frage "Was macht ein Agile Coach?"
Wenn du dich intensiver mit der Studie von Pamela Knight auseinandersetzen möchtest, kannst du gerne die dazugehörige Dokumentation lesen. Die Dokumentation ist insgesamt 55 Seiten lang und auf Englisch geschrieben. Aber keine Sorge: In den vorangegangenen Absätzen habe ich dir alle wichtigen Ergebnisse der Studie zusammengefasst.
Was bedeuten die Ergebnisse der Studie nun konkret für dich und deine Arbeit? Wie kannst du die Teamuhr anwenden? Dazu kommen wir im nächsten Abschnitt.
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Wie kann ich die Teamentwicklungsuhr nutzen, um mein Team weiterzuentwickeln?
Pamela Knight hat mit ihrer Studie einige Aspekte des Phasenmodells von Tuckman widerlegt – zum Beispiel das Storming als explizite Konfliktphase. Dennoch bin ich überzeugt, dass nicht alles an Tuckmans Modell schlecht ist. Schließlich diente es mir, wie vielen anderen auch, als einfacher Einstieg in die Welt der Teamentwicklung und half mir, die verschiedenen Phasen der Teambildung zu verstehen. Diesen Zweck erfüllt es immer noch.
Aber nicht nur Tuckman hat sich in einzelnen Aspekten geirrt, sondern auch viele Menschen, die sein Modell anwenden. Viele haben aufgrund der einfachen Darstellung als Kreis einen Automatismus und einen starren Ablauf der Phasen in das Modell hineininterpretiert, den es so nicht gibt und den Tuckman auch nie so beschrieben hat.
Spannend finde ich, dass ich diese Interpretation auch heute noch in Meetings höre, wenn jemand plötzlich sagt: "Wenn wir etwas am Team ändern, geht das Forming, Storming und Norming wieder von vorne los!" Eine solche Interpretation der Teamuhr zeigt, dass man gut beraten ist, Modelle der Teamentwicklung kritisch zu hinterfragen, bevor man sie anwendet.
Wobei hilft mir die Teamuhr von Tuckman?
Anhand der charakteristischen Merkmale der einzelnen Teamphasen lassen sich aus dem Modell mögliche Ansatzpunkte für die Teamentwicklung ableiten, wie z.B:
- Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten im Team
- Die Festlegung von Zielen, die alle Teammitglieder für erreichbar und erstrebenswert halten
- Die Erarbeitung von gemeinsam gelebten Werten, Teamregeln oder Grundsätzen für den Umgang miteinander
- Die rechtzeitige und zielgerichtete Bearbeitung von Konflikten.
Mein Tipp: Viele dieser wichtigen Aspekte – und noch einige mehr – haben wir in unserem Artikel zur Beantwortung der Frage "Was ist ein Team" beschrieben. Wenn es Dir gelingt, diese Aspekte und die Merkmale der Teamdefinition mit und in Deinem Team umzusetzen, hast Du mit Deinen Teammitgliedern schon einen großen Schritt in Richtung Hochleistungsteam gemacht.
Grenzen des Phasenmodells
Wenn du nach weiteren Erkenntnissen aus dem Phasenmodell suchst – mehr lässt sich meiner Erfahrung nach nicht ableiten. Genau aus den Gründen, die ich dir anhand der Studie von Pamela Knight im vorigen Absatz dieses Artikels beschrieben habe. Aber keine Sorge: Im nächsten Absatz stelle ich dir eine Methode vor, mit der du das Verhalten deiner Teammitglieder verstehen und dein Team gezielt weiterentwickeln kannst.
Wie du dein Team wirklich weiterentwickelst – die Alternative zur Teamuhr
Wir haben eine Methode entwickelt, die Teamentwicklung verständlich macht und mit der du dein Team kontinuierlich weiterentwickeln kannst: die JTIA-Methode. Sie ist in jedem Team anwendbar, auch wenn wir wissen, dass jedes Team anders ist. Egal, ob du ein agiles Team, ein Scrum Team oder ein eher klassisches Team begleitest. Die JTIA-Methode besteht aus:
- Einer Teamdefinition
- Zwei Leitfragen
- Dem Modell für nachhaltige Teamentwicklung und
- einem Regelkreis mit vier Arbeitsschritten für die praktische Anwendung
Für die Weiterentwicklung deines Teams ist der Regelkreis besonders interessant, weil er dir hilft, das Verhalten deiner Teammitglieder zu verstehen und darauf aufbauend dein Team nachhaltig weiterzuentwickeln. Der Regelkreis besteht aus vier Arbeitsschritten:
- 1. Den nächsten Entwicklungsschritt festlegen
- 2. Entwicklungsfelder bestimmen
- 3. Maßnahmen planen und umsetzen
- 4. Wirksamkeit und eigene Haltung reflektieren
Was passiert bei den einzelnen Arbeitsschritten? Das verrate ich dir jetzt.
Arbeitsschritt 1: Den nächsten Entwicklungsschritt festlegen
Der erste Arbeitsschritt besteht darin, den nächsten Entwicklungsschritt deines Teams zu definieren. Was ist ein Entwicklungsschritt? Es ist eine wahrnehmbare Veränderung, die du mit deinen Teammitgliedern erreichen möchtest: Was wird anders sein, wenn deine Teammitglieder den Entwicklungsschritt erreicht haben? Wofür übernehmen sie die Verantwortung? Wofür nicht?
Beispiel: Wenn der Entwicklungsschritt erreicht wurde, kommen in Zukunft alle Teammitglieder pünktlich zur Teambesprechung.
Arbeitsschritt 2: Entwicklungsfelder bestimmen
Bestimme nun die Entwicklungsfelder, in denen du dein Team weiterentwickeln musst, um den Entwicklungsschritt zu erreichen.
Entwicklungsfelder? Damit meine ich die fünf Entwicklungsfelder des Modells für nachhaltige Teamentwicklung: Psychologische Sicherheit, Wissen, Erfahrung, Haltung und Werte. Bei der Bestimmung der Entwicklungsfelder hilft folgende Leitfrage: An welchen Entwicklungsfeldern könnte es liegen, dass sich die Teammitglieder bisher anders verhalten haben?
Beispiel: An welchen Entwicklungsfeldern könnte es liegen, dass die Teammitglieder bisher nicht pünktlich zur Teambesprechung erschienen sind? Liegt es an der psychologischen Sicherheit, weil sie sich nicht sicher genug fühlen, um sich in der Teambesprechung zu äußern? Liegt es am Wissen, weil die Teammitglieder den Sinn und Zweck der Teambesprechung nicht verstanden haben? Oder liegt es an den Werten, weil das Team noch nie darüber gesprochen hat, was Pünktlichkeit bedeutet?
Du siehst: Viele spannende Fragen, die dir helfen, die wahren Ursachen für das Verhalten deiner Teammitglieder zu erkennen und dein Team nachhaltig weiterzuentwickeln.
Arbeitsschritt 3: Maßnahmen planen und umsetzen
Nachdem du die Ursachen für das Verhalten deiner Teammitglieder verstanden und die Entwicklungsfelder identifiziert hast, kannst du nun Maßnahmen planen und umsetzen, die dir helfen, dein Team nachhaltig weiterzuentwickeln. Bei der Auswahl der Maßnahmen solltest du auch darauf achten, dass sie zum Entwicklungsstand deines Teams passen – zum Beispiel in Bezug auf eine sichere Atmosphäre, die psychologische Sicherheit.
Beispiele: Einzelgespräche, Diskussion und Vereinbarung von Teamregeln oder Werten, Trainings oder auch Retrospektiven.
Weitere Informationen zur JTIA-Methode
Klingt doch ganz verständlich, oder? Wenn du mehr über den Regelkreis für nachhaltige Teamentwicklung oder die JTIA-Methode an sich erfahren möchtest, haben wir dir in den verlinkten Artikeln alles Wissenswerte kompakt und übersichtlich zusammengefasst. Dort findest du auch weitere Informationen zum vierten Schritt des Regelkreises.
Alternativ zu den verlinkten Artikeln kannst du die JTIA-Methode auch gemeinsam mit uns im Intensivtraining für nachhaltige Teamentwicklung erleben und ausprobieren. Dort zeigen wir dir praxisnah, wie du sie einsetzen kannst, um dein Team voranzubringen.
